 Виктор Хо, генеральный директор и соучредитель стартапа FiveStars.
Если вы CEO молодого стартапа или думаете о запуске компании в ближайшем будущем, вы, вероятно, задумывались о том, как создать собственную команду. Есть один очень важный совет, часто упускаемый из виду, который я хотел бы дать вам: Нанимайте самых талантливых людей — «журавлей», не соглашайтесь на «синиц» в руке — это единственный важный фактор успеха для стартапов. Когда вы решите выйти на рынок, вы, скорее всего, столкнетесь с конкурентами. Они, зачастую, имеют сопоставимые с вашими идеи, технологии или финансирование. Поэтому успех для стартапа часто определяется одной фундаментальной вещью: вашей командой. В «FiveStars» мы смогли привлечь таланты самого высокого уровня из таких компаний Кремниевой долины как: «Facebook», «Google», «Apple»; все это мы проделали в первые пол года работы нашей компании. В этой статье я хотел бы поделиться с вами, как нам, молодой компании, удалось сделать это, потому что, если у вас есть правильная идея и правильная команда, ваш стартап будет гораздо лучше подготовлен, чтобы превзойти конкурентов.
Шаг 0: Получить экспериментальное подтверждение Если весь ваш бизнес до сих пор существует на слайдах презентации, вы, вероятно, не готовы еще начать думать о привлечении людей. Если вы не Марк Цукерберг и можете убедить людей прийти в команду исключительно вашим собственным статусом, первым шагом необходимо заявить о себе и доказать, что вы сами подходите для работы над своим продуктом на выбранном рынке. Для моего соучредителя Мэтта и меня это означало изоляцию в комнате в течение трех месяцев и обучение программированию (мы оба не были технарями и не имели технического прошлого). Нас приняли в «Y Combinator» с прототипом, который мы разработали, а последующие два месяца мы потратили, пройдя через тысячи дверей, чтобы научиться делать продажи малому бизнесу. Мы заработали первые $ 2 млн. в виде начального финансирования благодаря нашим первым результатам. Это случилось только после демонстрации экспериментального подтверждения того, что к нам есть доверие, достаточное для привлечения высококлассных специалистов. Если вы думаете, что ваша идея может не пройти подобное испытание, вероятно, имеет смысл прекратить чтение и переключиться на статью о нахождении правильного соучредителя. Шаг 1: Будьте бесстрашны Вооруженные ранним признанием и капелькой харизмы, вы удивитесь, как много людей готовы воспринимать вас всерьез. На этом этапе многие основатели так привыкли сидеть месяцами в темной комнате, питаясь лапшой, что они боятся по-настоящему «мыслить масштабно» о тех людях, которых они могут привлечь. Нашей первой большой находкой стал вице-президент по продажам. Как только мы побороли страх быть отвергнутыми, мы разослали электронные письма 400 самым высококвалифицированным руководителям отделов продаж, которых только смогли найти на LinkedIn. Почти все из них ответили (даже просто сказать нет), и мы отобрали 40 человек для собеседования, чтобы принять окончательное решение и выбрать одного, которого мы наняли. Шаг 2: Наймите рекрутера Для основателя подбор персонала становится рабочей обязанностью на ранних этапах. Тем не менее, я считаю, вы должны нанять (или назначить) рекрутера на полный рабочий день, как только это станет обоснованно. Если вы действительно верите, что отбор лучших специалистов является самым важным моментом для стартапа, как можно обойтись без ответственного за этот процесс человека, сконцентрированного все время только на поиске таких людей? Шаг 3: Присвойте отбору высший приоритет Важно четко понимать, чего вы хотите от нового сотрудника с точки зрения культуры, мировоззрения, поведения, ценностей и т.д. Вы должны быть упорны в поиске идеального кандидата, даже если это займет больше времени и будет присутствовать искушение взять «довольно подходящего» специалиста, чтобы начать движение бизнеса вперед. Чтобы достичь превосходства в найме людей, необходимо затратить огромные ресурсы в погоне за людьми, которым вы делаете предложения о работе. Легко поддаться очарованию человека и не увидеть картину целиком. К примеру, у кандидата может быть отличная профессиональная подготовка, но при этом он может быть готов покинуть компанию при любом удобном случае. Если вы не сильны в отборе, вы в конечном итоге потратите уйму времени, гоняясь за теми, кто либо и шага не сделает, чтобы присоединиться к вашей компании, либо, если сделает, то не будет стараться достичь совершенства на этой позиции. Большую часть времени, вы можете доверять своей интуиции, по поводу тех, кто не вписывается «в самый раз». Самая трудная часть отбора заключается не в умении задавать нужные вопросы или читать людей, а в готовности сказать «нет» (невзирая даже на бизнес-план и поджимающие сроки), когда ваша интуиция подсказывает, что что-то не достаточно идеально. Шаг 4: Демонстрируйте кандидатам, почему они идеально подходят для этой роли Теперь, когда вы определились с кандидатом, который идеально подходит вашей компании, вам нужно помочь ему понять это. Скорее всего, ваша компания лучше подходит для них, чем их текущее место работы, потому что вы гораздо более точны в отборе, чем большинство. Говорите с ними прямо и открыто. Убедитесь, что они понимают, зачем вы создали эту компанию, что движет вами, какие у вас ценности и мировоззрение. Помогите им понять компанию целостно, даже аспекты, не касающиеся непосредственно их отдела: конечные цели, видение и миссия компании. Многие из этих вещей отсеют значительную часть людей, но если вы ведете верный отбор людей, то это будет одним из основных выигрышных моментов на пути к вашему кандидату. Шаг 5: Демонстрируйте кандидатам, что вы заботитесь о них Наступает время полезных рекрутинговых советов и уловок! Кандидаты обычно говорят об этой части, потому что плюшки и печеньки наиболее привлекательны. Тем не менее, это всего лишь один маленький шаг из многих. Однако, он по-прежнему очень важен. Пообедайте с ними или пригласите пропустить пару стаканчиков. Я твердо верю в правило двух обедов, которое позволяет вам оставить поверхностные суждения и по-настоящему узнать кого-то. Например, во время нашего второго обеда с нашим главным кандидатом на пост старшего UX/UI дизайнера, мы выяснили, что она собирается отдохнуть в Напе (Калифорния) на выходных. Мы обзвонили 40 отелей по всей Напе, прежде чем нашли ее и послали ей бутылку ее любимого виски, о котором она упомянула в неформальной беседе во время обеда. Десять друзей распили эту бутылку вместе с ней и, естественно, рекомендовали присоединиться к нашей команде. Все это сработало не потому, что мы отправили ей дорогой подарок, а потому что продемонстрировали ей, что нам важно ее мнение, и что ее кандидатура №1 для нас. Выбор человека почти всегда заканчивается не в соответствии с выбранными приоритетами, несмотря на сознательные усилия, чтобы этого не случилось. В быстрорастущем стартапе требуются большие первоначальные вложения, и вы увидите плоды лишь спустя несколько месяцев спустя, когда новый сотрудник команды включится в работу и достигнет максимальной эффективности. Когда мы вышли на рынок программ лояльности для бизнеса, существовали десятки других игроков с лучшим финансированием или дольше присутствовавшие на рынке. Я убежден, что мы смогли стать лидерами на рынке не потому, что были гораздо умнее или работали усерднее, а потому, что сосредоточились исключительно на привлечении лучших людей, для нас это приоритет № 1. Потребовалось много терпения и начальных вложений, но это окупилось (и продолжает окупаться) даже с избытком.
Автор: Виктор Хо |
Виктор Хо является CEO и соучредителем стартапа 
