2013-12-16
Когда я только начала свою карьеру менеджера, под моим управлением был всего один человек. На самом деле он не очень и нуждался в управлении. Скорее, это он мне подсказывал, как им управлять наиболее эффективным образом. Он помог избежать мне многих ошибок.
В конце концов я стала руководителем команды из 15 тестировщиков. Правда, они не были командой. Они были группой. Почему-то руководство настаивало на названии «команда». Моей обязанностью было сделать так, чтобы деятельность тестировщиков не выпадала из общего проекта.
Я не распределяла людей по проектам, поскольку одна группа работала над одним долгосрочным проектом. Ребята не были пешками в моих руках. Поэтому я была не полководцем, а, скорее, сотрудником брачного агентства. Справится ли Гоша Релизов с этой задачей? Достаточно ли для проверки этого модуля сил Вани Белокоробкова?
Чем же я занималась со своей группой тестировщиков?
- Проводила тет-а-теты. Минимум раз в две недели с каждым я проводила личную беседу. В процессе такого разговора мы один на один думали над возможным развитием карьеры.
- Еженедельные обучающие собрания для группы тестировщиков. Это были практические собрания. Иногда они были посвящены техническим нюансам, иногда — инструментам, иногда — методологиям проект-менеджмента. Что именно хочется изучить, решала сама группа. Я собирала сливки информации и помогала в процессе обучения. По очереди мы выступали друг перед другом. И я тоже. Иногда мы приглашали на эти собрания людей из других отделов.
- Старалась, чтобы все знали, чем занимаются все остальные. Нет, не посредством скайп-конференции. Я собирала информацию из самых важных писем за неделю от каждого участника группы, делала своеобразный коллаж и рассылала его на всех. Кто-то находил что-то интересное для себя, кто-то сразу отправлял в корзину, но главное: каждый знал, кто чем занимается. Я предоставляла данные, они их обрабатывали.
- Старалась, чтобы в нужных совещаниях участвовали только нужные люди. Это гораздо сложнее, чем кажется. Я не хотела присутствовать на всех совещаниях, на которые была приглашена. Поэтому я следила за тем, чтобы в конференцию были включены только те тестировщики, которые занимались данной проблемой, и выходила из чата.
Недавно я познакомилась с очень толковым техническим директором компании со штатом около 100 человек. Он сказал, что хочет организовать плоскую модель управления организацией. А ещё он сказал: «Каждый технический менеджер обязан управляться с 15-20 инженерами и их проектами».
Да ладно? Заметьте, что в списке, перечисленном выше, я не упомянула управление проектами. Я и без того вкалывала как проклятая, и была высосана полностью. Больше меня бы ни на что не хватило.
Могла бы я заниматься ещё и проект-менеджментом? Нет. Могла бы я взять под управление ещё нескольких людей? Нет. Уж точно не 20. Почему? Да потому что на каждого человека нужно время.
Почему у меня получалось работать с 15 тестировщиками? Потому что к тому времени я была уже опытным менеджером. Сначала я работала с одним человеком. Потом с тремя-четырьмя. Затем с семью-восемью. Когда в команде стало 9 человек, мне пришлось с еженедельных тет-а-тетов перейти на один-раз-в-две-недели. Мне повезло, что и команда уже была опытная, а если бы команда была молодая — такой график им бы не подошёл.
Хороший менеджер управится с любым количеством людей, если он мудак
Если вам не всё равно, вы не сможете хорошо работать с любым количеством людей. То же применимо и к качеству кода, и к качеству проектов. Если вам неважно, насколько хорош код, вы можете писать его сколько хотите. Пишите сотни неразборчивых строк, если вам наплевать, будет он работать или нет. Если вам неважны люди, вы можете работать хоть с сотней.
Я не говорю о микроменеджменте. Я говорю о том, что это наша обязанность — помочь тем, кто в этом нуждается; организовать обучение для тех, кому это нужно; создать чудесный мир доверия и добра для тех, кто этого хочет. А этого хотят все. И тогда отпадает необходимость в жёстком контроле, потому что именно так воспитывается личная и социальная ответственность. Человек не может подвести сам себя.
15 стало для меня предельным числом. Если бы не наши тет-а-теты, мы могли не видеться неделями. А это в корне неправильно.
Поэтому задумайтесь, если под вашим управлением находится более 10 людей. Если у вас нет времени спокойно поговорить с ними хотя бы раз в пару недель, — чем вы занимаетесь?
Управление — это не стратегия и не тактика. Это создание атмосферы, которая помогает людям достигнуть гораздо большего, чем они сами предполагают. Если вы слишком заняты, чтобы сделать это, — имеете ли вы право называться руководителем?
Перевод: Люся Ширшова. По материалам статьи Johanna Rothman, руководителя проектов с 20-летним опытом работы, автора более 10 книг по управлению проектами и командой.
